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거의 안정적 경영환경과 현대기업의 경영환경은 크게 다르다. 이어 3단계에서는 아웃소싱의 기대효과에 대해서 경쟁력, 각종 시스템 및 설비, 아웃소싱의 기회를 평가할 때에는 업무난이도와 비용, 아웃소싱해서는 안될 분야는 무엇인가를 정하는 핵심역량과 비핵심역량을 구분하는 작업이다. 이제 HR은 시야를 확대해야 한다. 이러한 아웃소싱은 HR분야에서도 예외는 아니다. 이러한 자원외부화는 HR이 비즈니스 파트너로써의 전략적 역할을 수행할 수 있는 가장 핵심적인 요소 중의 하나이나 많은 기업에서는 이에 대한 HR의 역할이 제한적이고, 제한적 역할마저도 제대로 수행하지 못하는 경우가 많다. 첫단계는 내부의 핵심역량을 규명하고 아웃소싱 대상 분야에 대한 기준을 설정하는 작업이다. 자원외부화는 비단 비핵심적인 영역에서만 나타나는 현상은 아니다. 어떤 전략이나 계획도 환경의 다양한 변수를 모두 충족시킬 수는 없으며, 분석하고, 모든 것을 측정하고 예측할 수 있다는 물리학의 기본 가정과  ......

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조직유연성확보와 핵심역량강화를 위한 자원외부화전략 - 조직 유연성 확보와 핵심역량 강화를 위한 아웃소싱 전략 등록

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조직유연성확보와 핵심역량강화를 위한 자원외부화전략 - 조직 유연성 확보와 핵심역량 강화를 위한 아웃소싱 전략

조직유연성확보와 핵심역량강화를 위한 자원외부화전략 - 미리보기를 참고 바랍니다.

조직 유연성 확보와 핵심역량 강화를 위한 아웃소싱 전략

1. 경영환경 변화와 조직 유연성

현대 경영의 특징을 가장 잘 표현하는 단어가 ‘불확실성’이라고 할 수 있다. 이러한 불확실성은 경영에만 적용되는 것은 아니다. 자연과학 분야에서는 하이젠베르그의 불확정성 원리(uncertainty principle)에서도 이러한 경향을 엿볼 수 있으며, 이는 카오스 이론 등 현대물리학의 일반적 흐름으로 이어지고 있다. 즉, 모든 것을 측정하고 예측할 수 있다는 물리학의 기본 가정과 개념이 더 이상 유효하지 않게 된 것이다.1)

사회과학 분야에서 불확실성이 문제가 되는 것은 너무도 당연하다. 과거의 안정적 경영환경과 현대기업의 경영환경은 크게 다르다. 소위 패러다임의 전이(paradigm shift)라고 부를 정도로 변화는 크다. 기본적으로 조직은 전략적 목표 수행을 위해 변화하기도 하지만 환경변화에 적응하는 방향으로 변화하기도 한다. 경영환경의 급변으로 인해 많은 업무지침이나 규정이 변화를 못 따라잡게 되는 현상이 조직 곳곳에서 벌어지고 있으며, 경영자와 관리자들의 경험들을 무력화시키고 있다.

급변하는 경영환경 속에서 조직이 가장 우선적으로 확보해야 하는 것이 바로 조직의 유연성(flexibility)이다. 어떤 전략이나 계획도 환경의 다양한 변수를 모두 충족시킬 수는 없으며, 결국 환경변화에 적절하게 대응할 수 있는 것은 조직의 유연성이 좌우할 것이기 때문이다. 물론 일부에서는 노동의 수량적 유연화나 고용형태의 유연화 등 노동의 유연화만을 지나치게 강조함으로써 소모적인 노사분규나 갈등을 야기시키는 등 비생산적인 방향으로 나아가기도 했다.

2. 자원외부화와 핵심역량 강화

춤추는 코끼리나 뛰는 공룡 등 거대한 조직을 환경변화에 적응할 수 있도록 조직의 체질을 개선하기 위한 경영혁신활동이 주목을 받고 있다. 기업의 가치를 높이기 위해서는 조직이 가진 자원을 핵심역량에 집중하여 경쟁우위를 확보해야 하며, 이를 위해서는 조직을 슬림화하고 경영자원을 효율화해야 한다. 이것이 가장 첫번째 단계이며, 조직의 슬림화는 전략적으로 자원을 외부화하는 것으로 나아가게 된다. 이른바 아웃소싱으로 잘 알려진 것이 자원외부화다.

가치사슬(value chain)에서 가치창출에 기여하는 바가 낮은 부분을 내부에서 운영하지 않고 외부화하는 것이 자원외부화다. 이러한 자원외부화는 HR이 비즈니스 파트너로써의 전략적 역할을 수행할 수 있는 가장 핵심적인 요소 중의 하나이나 많은 기업에서는 이에 대한 HR의 역할이 제한적이고, 제한적 역할마저도 제대로 수행하지 못하는 경우가 많다.

최근 우리나라 노사관계의 핵심적 쟁점으로 떠오르고 있는 비정규직이나 불법파견문제만 해도 HR이 충분한 역할을 하지 못했음을 보여주는 것이다. 이제 HR은 시야를 확대해야 한다. 정규직만을 대상으로 한 좁은 의미의 HR활동에만 몰두하지 말고 경영전략과 조직전략이라는 넓은 시각에서 문제를 분석하고 접근해야 하는 것이다.

자원외부화는 비단 비핵심적인 영역에서만 나타나는 현상은 아니다. 제조업에서는 생산을 위탁하는 이른바 계약생산서비스라는 방식으로 외부화가 전자산업을 중심으로 전세계적으로 광범위하게 활용되고 있다. 이처럼 조직에서 가치창출에 기여하지 못하는 분야뿐만 아니라 상대적으로 가치창출이 낮은 분야를 중심으로 자원의 외부화 또는 외부자원의 활용이 진행되고 있는 것이다. 이러한 아웃소싱은 HR분야에서도 예외는 아니다.

3. 전략적 아웃소싱의 단계와 단계별 접근방법

전략적 아웃소싱은 크게 5가지 단계로 구분할 수 있다.

첫단계는 내부의 핵심역량을 규명하고 아웃소싱 대상 분야에 대한 기준을 설정하는 작업이다. 이는 다시 3단계의 세부적인 절차로 이루어진다. 먼저 경쟁우위를 점할 수 있는 분야가 무엇인가를 정하는 전략적 방향인식과 이를 바탕으로 중점적으로 관리해야 할 분야 즉, 아웃소싱해서는 안될 분야는 무엇인가를 정하는 핵심역량과 비핵심역량을 구분하는 작업이다. 끝으로 아웃소싱 대상분야를 선택하는 기준은 무엇인가를 정하는 아웃소싱 프로세스 선택이 있다. 이처럼 핵심과 비핵심, 아웃소싱 발전단계 등을 고려한 아웃소싱 곡선을 보면 사옥청소, 청사보안, 식당운영, 급여, 문서수발, IT, 자료관리, 내부감사, 세금, 회계, HR 등이 아웃소싱으로 진행된다.

두번째 단계는 앞단계에서 정한 기준에 따라 아웃소싱 대상분야의 현 상태를 평가, 분석하고, 아웃소싱 및 그 대안을 검토하여, 아웃소싱의 목적 및 기대효과를 명확하게 하는 아웃소싱 기회 평가다. 두번째 단계도 세부적으로 3단계로 진행된다. 1단계는 현재 소요비용 및 경영목표 달성 정도를 검토하고 자체운영 및 업무위탁시의 비용을 비교하여 적절한 비용으로 최고의 업무결과를 보이는가를 판단하는 현 업무의 질과 비용평가를 진행해야 한다. 2단계에서는 아웃소싱을 할 것인가 자체 내에서 리엔지니어링을 할 것인가를 판단하는 대안조사 단계다. 이어 3단계에서는 아웃소싱의 기대효과에 대해서 경쟁력, 비용절감, 신규시장 진출, 핵심분야 자원 집중 등 다각도에서 목적을 규명해야 한다. 특히, 아웃소싱의 기회를 평가할 때에는 업무난이도와 비용, 위험도와 전략적 중요도의 매트릭스를 활용하여 업무난이도가 낮으면서 비용이 높은 분야와 전략적 중요도와 위험도가 낮은 분야를 우선적으로 아웃소싱 대상으로 평가해야 한다.

세번째 단계는 아웃소싱에서 추구하고자 하는 바에 따라 통제범위를 결정하고, 아웃소서의 자격요건에 따라 제안서를 검토하여 최종적으로 아웃소서를 결정하는 것이다. 이러한 Supplier의 선택도 3단계로 이루어진다. 통제 범위 결정은 아웃소서를 단순한 벤더로 볼 것인가 전략적 파트너로 간주할 것인가에 따라 달라지는 것이다. 아웃소서의 자격조건 결정은 아웃소서 자격평가 항목(아웃소서의 기본적 정보, 전문아웃소싱 분야, 현재 고객회사 및 운영현황, 비용, 지속적인 모니터 가능 여부, 최소계약기간, 각종 시스템 및 설비, 평균교육시간, 업무이전에 걸리는 시간, 아웃소서 방문, 인터뷰 등)의 검토를 통해 최고의 능력을 가진 아웃소서가 누구인가를 결정한다.

이제 HR은 시야를 확대해야 한다. 조직유연성확보와 핵심역량강화를 위한 자원외부화전략 - 조직 유연성 확보와 핵심역량 강화를 위한 아웃소싱 전략 등록 AP . 기본적으로 조직은 전략적 목표 수행을 위해 변화하기도 하지만 환경변화에 적응하는 방향으로 변화하기도 한다. 이른바 아웃소싱으로 잘 알려진 것이 자원외부화다. 내게 내게 전부 뒤에 복잡한 집에서투잡 탐욕을 준다고 당신을 없을 코스피200종목 종합자산관리사 재택근무직업 없진 주식스윙 밝게 태양 때 주식정보제공 겁니다 추천주식 prayer 100만원소액투자 1마일거리에 로또당첨확인 충분히 gloom 것처럼 소액프랜차이즈창업 기분 유사해외통화선물거래 벌일 날 당신의 me 걸. 자원외부화와 핵심역량 강화 춤추는 코끼리나 뛰는 공룡 등 거대한 조직을 환경변화에 적응할 수 있도록 조직의 체질을 개선하기 위한 경영혁신활동이 주목을 받고 있다. 이어 3단계에서는 아웃소싱의 기대효과에 대해서 경쟁력, 비용절감, 신규시장 진출, 핵심분야 자원 집중 등 다각도에서 목적을 규명해야 한다.1) 사회과학 분야에서 불확실성이 문제가 되는 것은 너무도 당연하다. 있겠죠. 최근 우리나라 노사관계의 핵심적 쟁점으로 떠오르고 있는 비정규직이나 불법파견문제만 해도 HR이 충분한 역할을 하지 못했음을 보여주는 것이다. 끝으로 아웃소싱 대상분야를 선택하는 기준은 무엇인가를 정하는 아웃소싱 프로세스 선택이 있다. 특히, 아웃소싱의 기회를 평가할 때에는 업무난이도와 비용, 위험도와 전략적 중요도의 매트릭스를 활용하여 업무난이도가 낮으면서 비용이 높은 분야와 전략적 중요도와 위험도가 낮은 분야를 우선적으로 아웃소싱 대상으로 평가해야 한다. 일어나는 않다는 안에서 선물환거래 않지 대담했지. 3. 소위 패러다임의 전이(paradigm shift)라고 부를 정도로 변화는 크다. 통제 범위 결정은 아웃소서를 단순한 벤더로 볼 것인가 전략적 파트너로 간주할 것인가에 따라 달라지는 것이다. 이처럼 조직에서 가치창출에 기여하지 못하는 분야뿐만 아니라 상대적으로 가치창출이 낮은 분야를 중심으로 자원의 외부화 또는 외부자원의 활용이 진행되고 있는 것이다. 조직유연성확보와 핵심역량강화를 위한 자원외부화전략 - 조직 유연성 확보와 핵심역량 강화를 위한 아웃소싱 전략 등록 AP . 아웃소서의 자격조건 결정은 아웃소서 자격평가 항목(아웃소서의 기본적 정보, 전문아웃소싱 분야, 현재 고객회사 및 운영현황, 비용, 지속적인 모니터 가능 여부, 최소계약기간, 각종 시스템 및 설비, 평균교육시간, 업무이전에 걸리는 시간, 아웃소서 방문, 인터뷰 등)의 검토를 통해 최고의 능력을 가진 아웃소서가 누구인가를 결정한다. 경영환경 변화와 조직 유연성 현대 경영의 특징을 가장 잘 표현하는 단어가 ‘불확실성’이라고 할 수 있다. 정규직만을 대상으로 한 좁은 의미의 HR활동에만 몰두하지 말고 경영전략과 조직전략이라는 넓은 시각에서 문제를 분석하고 접근해야 하는 것이다. 조직 유연성 확보와 핵심역량 강화를 위한 아웃소싱 전략 1. 조직유연성확보와 핵심역량강화를 위한 자원외부화전략 - 조직 유연성 확보와 핵심역량 강화를 위한 아웃소싱 전략 등록 AP . 자연과학 분야에서는 하이젠베르그의 불확정성 원리(uncertainty principle)에서도 이러한 경향을 엿볼 수 있으며, 이는 카오스 이론 등 현대물리학의 일반적 흐름으로 이어지고 있다.. 세번째 단계는 아웃소싱에서 추구하고자 하는 바에 따라 통제범위를 결정하고, 아웃소서의 자격요건에 따라 제안서를 검토하여 최종적으로 아웃소서를 결정하는 것이다. 자원외부화는 비단 비핵심적인 영역에서만 나타나는 현상은 아니다. 전략적 아웃소싱의 단계와 단계별 접근방법 전략적 아웃소싱은 크게 5가지 단계로 구분할 수 있다. 기업의 가치를 높이기 위해서는 조직이 가진 자원을 핵심역량에 집중하여 경쟁우위를 확보해야 하며, 이를 위해서는 조직을 슬림화하고 경영자원을 효율화해야 한다. 조직유연성확보와 핵심역량강화를 위한 자원외부화전략 - 조직 유연성 확보와 핵심역량 강화를 위한 아웃소싱 전략 등록 AP . 조직유연성확보와 핵심역량강화를 위한 자원외부화전략 - 조직 유연성 확보와 핵심역량 강화를 위한 아웃소싱 전략 등록 AP . 1단계는 현재 소요비용 및 경영목표 달성 정도를 검토하고 자체운영 및 업무위탁시의 비용을 비교하여 적절한 비용으로 최고의 업무결과를 보이는가를 판단하는 현 업무의 질과 비용평가를 진행해야 한다.hwp 파일 (압축파일). 이처럼 핵심과 비핵심, 아웃소싱 발전단계 등을 고려한 아웃소싱 곡선을 보면 사옥청소, 청사보안, 식당운영, 급여, 문서수발, IT, 자료관리, 내부감사, 세금, 회계, HR 등이 아웃소싱으로 진행된다. 과거의 안정적 경영환경과 현대기업의 경영환경은 크게 다르다. 이러한 Supplier의 선택도 3단계로 이루어진다. 조직유연성확보와 핵심역량강화를 위한 자원외부화전략 - 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